A céget 1891-ben alapította Gerard Philip Eindhoven-ben. Eredetileg lámpákat, illetve egyéb elektronikai alkatrészeket gyártottak, s ezen a területen a századfordulóra a a legnagyobb céggé nőtte ki magát. A világítási technikák fejlődésével a cég is terjeszkedett, sőt még az első világháború előtt marketingszervezeteket is létrehozott. Az 1930-as években tovább nőtt a cég mérete, azt az elvet követték, hogy az új országokban mindig az adott ország piacára termelnek.
A vállalat mátrix struktúrában szerveződött, Eindhoven-ben volt a központ. A ’70-es évekre megjelentek a hatalmas japán gyártók, a verseny kiéleződött. A változtatás hiánya és a hagyományos elvek követése oda vezetett, hogy a ’90-es évekre a cég történetének legnagyobb krízisét élte át.
A problémák okait feltárták, a régi meggyőződéseket újak váltották fel:
Erős nemzeti jelleggel működő leányvállalatok, a magasabb pozíciókba kizárólag holland nemzetiségűek kerülhettek. Megoldás: Nemzetközi termékdivíziók létrehozása, az országos leányvállalatok a helyi piacért lettek felelősek.
Közös felelősség kérdése, a csúcsvezetők általában egész életüket a vállalatnál töltötték. Megoldás: Direkt akciók, egyéni felelősség bevezetése, gyökeres változtatás az eddigi szerepekben, a kultúrában.
A közös döntéshozás mindig is jellemző volt, a technikai és a kereskedelmi vezetés összefonódott. Megoldás: A kettősség megszüntetése, önálló ügyvezető igazgató kinevezése.
Önelégedettség megjelenése, elhitték, hogy a vállalat jól működik, s az önálló technológiai fejlesztés eredményes és elégséges. Megoldás: Stratégiai szövetségek kiépítése, a technológiai fejlesztés önmagában nem elégséges, más tényezőkre is hangsúlyt kell fektetni (HR, R&D).
Az eladási mennyiség hangsúlyozása, belső teljesítményértékelő scorecard-ok. Megoldás: Törekvés a profitabilitásra.
Hatalmas átalakítás ment végbe, helyi gyárak szűntek meg, nagy nemzetközi központok (IPC – International Production Centre) létrehozása.
Az 1995-ös változtatások Jan Timmer nevéhez fűzödtek, s az Operation Centurion nevet kapták. A változtatások az egész vállalatra kiterjedtek.
Operation Centurion I. Fázis: Átalakítás, ujjászervezés:
Rövid távon gyors átalakítás, a versenytársak utolérése, hosszú távon a „Philips Quality Drive” módszer meghonosítása.
Philips
Célok:
- Kultúra megváltoztatása
- Új vezetési stílus
- Külső mérő és kontrolling módszerek
- Decentralizáció, személyes felelősség bevezetése
- Egyszerűség / hatékonyság / termelékenység
- Minőség által vezérelt rendszer
- Költségek lefaragása
- Belső kommunikáció: konszenzus-kiépítés
- Külső kommunikáció: „Előbb teljesíts, utána beszélj” – elv.
Operation Centurion II. Fázis: Revitalizáció, ujjáéledés:
A jó minőségre törekvés egy hosszú távú folyamat. Idő kell ahhoz, míg a minőség önfenntaróvá válik.
Elvek:
Első a vevő. Csak a vevő igényeinek a kielégítésével lehet a vállalat nyereséges.
Vezér-szerep, szenvedély a minősé irányába. „A Philips minőség velem kezdődik!” – jelmondat meghonosítása a dolgozók közt.
Az emberek a vállalat legnagyobb értékei, csapatmunka ösztönzése, egymás iránti tisztelet kiépítése, a dolgozók viselkedésmódjának átalakítása.
Vállalkozó szellemű magatartás, a folyamatos minőségfejlesztés a management és a szervezeti struktúra közös, hosszú távú célkitűző folyamata. A tökéletességre való törekvés.
Prémiumok kialakítása, vállalati részvények kedvezményes juttatása az alkalmazottaknak, osztalékfizetés, egyenérdek erősítése (ROE).
A változtatások sikeresek voltak, bár a cég kis híján a csőd szélére került, sikerült kilábalnia és újra vezérszerepre szert tennie. Erre szükség is volt, mivel a globális verseny következményeként a fogyasztói árak mintegy 20-30 %-kal estek, a termelési költségek Európában a legmagasabbak, illetve a szociális költségek is emelkedtek.